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数字化是CEO工程 自上而下的组织决心

2020-11-06 275

观察走在企业数字化前面的企业,我们可以看到用户的新消费习惯正在不断被培养,企业在加速拥抱新经营模式。

观察走在企业数字化前面的企业,我们可以看到用户的新消费习惯正在不断被培养,企业在加速拥抱新经营模式。但真正的挑战在于,商家的组织模式是否准备好了。数字化的转型是自上而下的系统工程,需要企业层面的实践决心,也需要组织层面的重构和创新。
来自企业领导人的推动,可以让转型过程呈现出更高的执行效率,资源集中度和聚焦度也会更高。在谈到“创新推动力”时就明确表示,每一次创新的大变革时期,企业创始人是绝对的领导者,“变革必然会牺牲很多东西,没有领导者的坚定支持,组织很难往前推进。“不仅领导人需要具备创新变革思维,组织内部也需要在战略目标、实践路径和认知层面达成共识,才能完成本来就非常艰巨的转型之旅。
“数字化3.0"阶段是“人的数字化”。在这条赛道上,必然要把“用户资产数字化”作为最大的共识。“用户资产数字化”一方面是指零售的全渠道、全业态的无缝协同,另一方面则指企业前中后台的无缝协同。只有围绕这两种“协同”,企业资源才能得到合理整合,减少组织流程的摩擦和阻力,简单高效地推进既定的数字化战略。
长期以来,往往以“企业管理运营"为中心来建立组织,核心目标是提高内部运营效率。但这一模式在数字化时代,很难形成快速灵活的组织能力,去满足用户的多元化离散型需求。企业需要以“消费者”为中心的组织架构,用灵活、高效的组织去推动“系统工程”。也正因如此,去中心化、耦合、流动式等新的组织形态,开始成为企业决策者不得不认真投入的战略注意力所在。
在智慧零售转型过程中,零售企业的组织形态也呈现出明显的“双元特征”。所谓双元,是指组织同时具备两种看似矛盾却又能融合共存的不同能力,比如短期效益与长期探索、高度集权与赋能分权。双元模式正推动着零售企业以更加灵活、多元的组织结构进行变革,成为企业应对复杂零售环境变化的解决之道。其突出表现为:在管理上,实施一把手工程,同时对创新探索充分授权和赋能;在目标上,以绩效为驱动,却又设计足够的容错空间;在机制上,强调组织内部各部门联动,又追求组织外部的生态协同。
“CEO工程”与充分授权
在推动“自上而下”变革的同时,零售企业高层充分授权一线,鼓励“自下而上”的创新。“一把手工程”和充分授权保证了组织的高效运转,例如某企业中“在成立数字化事业部的时候,董事长直接拍板该部门总经理人选,并批准其可以主动抽调任何人员”。这种一把手领导, 充分授权负责人的方式,保证了数字化转型事业部门的有力发展。
不仅国内企业如此,外资企业对这一点也有充分认知。有资料显示,沃尔玛将位于美国的“国际总部”改名为“国际支持中心”,而后又改为“支持团队”,由指挥式集中管理转为灵活赋能,以此推动市场一线的创新行动。沃尔玛的转变,既展现了总部对一把手工程的重视,又对一线创新做出了充分授权。对企业需要的创新而言,组织授权是非常重要的变革条件,只有授权充分、赋能到位,才有可能激活底层创新能量,从而加快创新速度,获得持续前进的推力。
CEO工程与充分授权,正是管理层面自上而下的思想解放。中欧国际工商学院经济学与金融学教授许小年,就曾一针见血地指出:“传统思维是(零售)企业进行数字化转型的一个比较大的束缚……人一且形成一种习惯思维之后,就很难跳出自己的思维定式。“(网易研究局.专访许小年:我坚决反对)所以,企业内部的新战略推进,必须建立在统一的认知之上。 领导人作为企业的战略制定者、文化塑造者,任何思想认识领域的革新必须从他开始、自上而下。零售业领导者的思想解放,积极主动拥抱新的零售思维,才能步步推动管理层、执行层的思维转变。
绩效驱动与包容失败
合理的绩效激励机制,推动并保障着组织的快速转型,尤其在调动一线积极性上,发挥了不可替代的作用。“只有组织保证,相关的部门确定责权利,数字化转型才有扎实基础。只有建立起套响应考核机制,才能够持续往下推进。否则只是空谈。”
在实施过程中,诸多企业对智慧零售转型设置的考核标准也与 传统形式不同——它们往往采取更加包容的态度,很少设置严苛的KPI,而是从长远战略出发,以柔性、弹性的指标进行考核,旨在迭代出智慧零售的创新模型,让“幼小”的新业务快速发展壮大。某企业数字化事业负责人谈到自己企业的创新尝试时说:“老板给了很多容错空间,可以充分地摸索和创新。许多条件以前是不可能有的,而现在我们可以去大胆尝试”
数字化转型不是一蹴而就的转折,不能因为几次失败就因噎废食,它是不断尝试、不断总结、不断进步的演化。对于创新过程的失败尝试,组织应给予充分试错和充分信心,并在资金、资源的投入上坚定不移。只有锲而不舍地进行尝试与积累,才有可能在转型加速期拥有乘势而上的动力与动能。
内部联动与生态协同
对于变革中的企业来说,打破割裂状态,建立高度协同的组织势在必行。只有内部做到高效联动,才可能即时满足顾客的个 性化需求。多部门跨边界联动已成为常态,IT 部、电商部、运营部、线下门店等等,都需要合力支持配合新业务的开展。组织边界变得模糊,甚至长期处于无边界状态。正如某化妆品品牌总经理所言,“这不是某一个部门可以单独完成的工作,冲在前面的可能是零售职能和市场体系,背后还需要很多部门一个个往下击穿"。
组织内部的联动特征,也对复合型人才提出了新要求一既具备互联网经验,又要有零售管理经验。管理者只有对门店经营、数字技术、电商运营、用户运营等专业知识有足够了解,才能更好地驾驭联动的效率与质量。
不仅组织内部需要联动,零售企业正在加速与外部生态相协同。 越来越多的零售商都以更为开放的姿态,与加盟商、 合作商建立统一战线,共同推动产业上下游协同转型。
行业实践与创新走向,既宏大辽阔又具体而微。在“数字化3.0”阶段的艰难跋涉中,组织变革是最重要的“关隘”。