观察走在企业数字化前面的企业，我们可以看到用户的新消费习惯正在不断被培养，企业在加速拥抱新经营模式。但真正的挑战在于，商家的组织模式是否准备好了。数字化的转型是自上而下的系统工程，需要企业层面的实践决心，也需要组织层面的重构和创新。
来自企业领导人的推动，可以让转型过程呈现出更高的执行效率，资源集中度和聚焦度也会更高。在谈到“创新推动力”时就明确表示，每一次创新的大变革时期，企业创始人是绝对的领导者，“变革必然会牺牲很多东西，没有领导者的坚定支持，组织很难往前推进。“不仅领导人需要具备创新变革思维，组织内部也需要在战略目标、实践路径和认知层面达成共识，才能完成本来就非常艰巨的转型之旅。
“数字化3.0"阶段是“人的数字化”。在这条赛道上，必然要把“用户资产数字化”作为最大的共识。“用户资产数字化”一方面是指零售的全渠道、全业态的无缝协同，另一方面则指企业前中后台的无缝协同。只有围绕这两种“协同”，企业资源才能得到合理整合，减少组织流程的摩擦和阻力，简单高效地推进既定的数字化战略。
长期以来，往往以“企业管理运营"为中心来建立组织，核心目标是提高内部运营效率。但这一模式在数字化时代，很难形成快速灵活的组织能力，去满足用户的多元化离散型需求。企业需要以“消费者”为中心的组织架构，用灵活、高效的组织去推动“系统工程”。也正因如此，去中心化、耦合、流动式等新的组织形态，开始成为企业决策者不得不认真投入的战略注意力所在。
在智慧零售转型过程中，零售企业的组织形态也呈现出明显的“双元特征”。所谓双元，是指组织同时具备两种看似矛盾却又能融合共存的不同能力，比如短期效益与长期探索、高度集权与赋能分权。双元模式正推动着零售企业以更加灵活、多元的组织结构进行变革，成为企业应对复杂零售环境变化的解决之道。其突出表现为:在管理上，实施一把手工程，同时对创新探索充分授权和赋能;在目标上，以绩效为驱动，却又设计足够的容错空间;在机制上，强调组织内部各部门联动，又追求组织外部的生态协同。
“CEO工程”与充分授权
在推动“自上而下”变革的同时，零售企业高层充分授权一线，鼓励“自下而上”的创新。“一把手工程”和充分授权保证了组织的高效运转，例如某企业中“在成立数字化事业部的时候，董事长直接拍板该部门总经理人选，并批准其可以主动抽调任何人员”。这种一把手领导， 充分授权负责人的方式，保证了数字化转型事业部门的有力发展。
不仅国内企业如此，外资企业对这一点也有充分认知。有资料显示，沃尔玛将位于美国的“国际总部”改名为“国际支持中心”，而后又改为“支持团队”，由指挥式集中管理转为灵活赋能，以此推动市场一线的创新行动。沃尔玛的转变，既展现了总部对一把手工程的重视，又对一线创新做出了充分授权。对企业需要的创新而言，组织授权是非常重要的变革条件，只有授权充分、赋能到位，才有可能激活底层创新能量，从而加快创新速度，获得持续前进的推力。
CEO工程与充分授权，正是管理层面自上而下的思想解放。中欧国际工商学院经济学与金融学教授许小年，就曾一针见血地指出:“传统思维是(零售)企业进行数字化转型的一个比较大的束缚……人一且形成一种习惯思维之后，就很难跳出自己的思维定式。“（网易研究局.专访许小年：我坚决反对）所以，企业内部的新战略推进，必须建立在统一的认知之上。 领导人作为企业的战略制定者、文化塑造者，任何思想认识领域的革新必须从他开始、自上而下。零售业领导者的思想解放，积极主动拥抱新的零售思维，才能步步推动管理层、执行层的思维转变。
绩效驱动与包容失败
合理的绩效激励机制，推动并保障着组织的快速转型，尤其在调动一线积极性上，发挥了不可替代的作用。“只有组织保证，相关的部门确定责权利，数字化转型才有扎实基础。只有建立起套响应考核机制，才能够持续往下推进。否则只是空谈。”
在实施过程中，诸多企业对智慧零售转型设置的考核标准也与 传统形式不同——它们往往采取更加包容的态度，很少设置严苛的KPI，而是从长远战略出发，以柔性、弹性的指标进行考核，旨在迭代出智慧零售的创新模型，让“幼小”的新业务快速发展壮大。某企业数字化事业负责人谈到自己企业的创新尝试时说:“老板给了很多容错空间，可以充分地摸索和创新。许多条件以前是不可能有的，而现在我们可以去大胆尝试”
数字化转型不是一蹴而就的转折，不能因为几次失败就因噎废食，它是不断尝试、不断总结、不断进步的演化。对于创新过程的失败尝试，组织应给予充分试错和充分信心，并在资金、资源的投入上坚定不移。只有锲而不舍地进行尝试与积累，才有可能在转型加速期拥有乘势而上的动力与动能。
内部联动与生态协同
对于变革中的企业来说，打破割裂状态，建立高度协同的组织势在必行。只有内部做到高效联动，才可能即时满足顾客的个 性化需求。多部门跨边界联动已成为常态，IT 部、电商部、运营部、线下门店等等，都需要合力支持配合新业务的开展。组织边界变得模糊，甚至长期处于无边界状态。正如某化妆品品牌总经理所言，“这不是某一个部门可以单独完成的工作，冲在前面的可能是零售职能和市场体系，背后还需要很多部门一个个往下击穿"。
组织内部的联动特征，也对复合型人才提出了新要求一既具备互联网经验，又要有零售管理经验。管理者只有对门店经营、数字技术、电商运营、用户运营等专业知识有足够了解，才能更好地驾驭联动的效率与质量。
不仅组织内部需要联动，零售企业正在加速与外部生态相协同。 越来越多的零售商都以更为开放的姿态，与加盟商、 合作商建立统一战线，共同推动产业上下游协同转型。
行业实践与创新走向，既宏大辽阔又具体而微。在“数字化3.0”阶段的艰难跋涉中，组织变革是最重要的“关隘”。